Diseño sistema de gestión organizacional, IMDECARONÍ (página 2)

Debido a circunstancias de las organizaciones como
complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones,
recursos asignados, demanda de productos y/o servicios por parte
de clientes o usuarios, así como por la adopción de
tecnología avanzada para atender en forma adecuada la
dinámica organizacional, se evidencia la necesidad del uso
de instrumentos que apoyen la atención del quehacer
cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada, los
elementos fundamentales para contar con una comunicación,
coordinación, dirección y evaluación
administrativas eficientes, todo esto en forma de manuales
administrativos.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron
en forma de circulares, memorando, instrucciones internas, etc.,
mediante los cuales se establecían las formas de operar de
un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un
perfil técnico, pero establecieron la base para los
manuales administrativos.

MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos
son una valiosa herramienta técnica que, coadyuva a lograr
una adecuada sistematización de los procedimientos
administrativos de la empresa. Los manuales administrativos son
documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática información de una
organización (antecedentes, legislación,
estructura, objetivos, políticas, sistemas,
procedimientos, etcétera), así como las
instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el
mejor desempeño de sus tareas.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Considerando
que los manuales administrativos son un medio de
comunicación de las políticas, decisiones y
estrategias de los niveles directivos para los niveles
operativos, y dependiendo del grado de especialización del
manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

• Servir como medio de integración y
  orientación al personal de nuevo ingreso facilitando
  su incorporación al organismo.

• Presentar una visión de conjunto de la
  organización (individual, grupal o
  sectorial).

• Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización
  del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y
  directrices.

• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los
  recursos humanos, materiales, financieros y
  tecnológicos disponibles.

• Servir como vehículo de orientación e
  información a los proveedores de bienes, prestadores
  de servicios y usuarios y/o clientes con los que
  interactúa la organización.

Un manual constituye hoy una herramienta fundamental de
trabajo organizativo y operativo que nos permite hacerlo desde el
punto de vista más económico.

Los costos que incurrimos al trabajar sin manuales los
podríamos detallar de la siguiente manera:

• Costos elevados para entrenar nuevo
  personal.

• Dificultad para entrenar empleados.

• Duplicación de trabajo y
  esfuerzos.

• Omisión de procedimientos
  necesarios.

• Inconsistencia de procedimientos.

• Indefinición en el alcance de la
  responsabilidad.

• Tiempo perdido en determinar que hacer.

• Actuación equivocada.

• Información incorrecta.

• Se mantienen muchos archivos individuales de
  procedimientos incorrectos, inadecuados y
  anticuados.

• El costo de la correspondencia y las comunicaciones
  suben

CLASIFICACIÓN BÁSICA DE LOS MANUALES
ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en
tres grupos; por su naturaleza o área de
aplicación, por su contenido y por su ámbito, en el
siguiente cuadro se describen cada una de estas
agrupaciones

Por su Naturaleza o Área de
Aplicación

• Macroadministrativos: Son aquellos
  documentos que contienen información de más de
  una organización.

• Mesoadministrativos: Son
  instrumentos que involucran a todo un grupo o sector, o a dos
  o más de las organizaciones que lo
  componen.

• Microadministrativos: Son los
  manuales que corresponden a una sola organización, y
  pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a
  alguna de sus áreas.

Por su Contenido

• De Organización: Es un
  documento oficial cuyo propósito es describir la
  estructura, funciones, así como las tareas
  específicas y la autoridad asignadas a cada miembro
  del organismo.

Estos manuales contienen información detallada
referente a los antecedentes, legislación, atribuciones,
estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles
jerárquicos, grados de autoridad, y responsabilidad,
así como canales de comunicación y
coordinación de una organización. También
incluyen una descripción de puestos cuando el manual se
refiere a una unidad administrativa en particular.

• De Procedimientos: Es un instrumento
  administrativo básico para coordinación,
  dirección y control administrativo, que facilita la
  adecuada relación entre las distintas unidades
  administrativas de la organización. Constituyen un
  instrumento técnico que incorpora información
  sobre la sucesión cronológica y secuencial de
  operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen
  en una unidad para la realización de una
  función, actividad o tarea específica en una
  organización.

Todo procedimiento puede incluir la determinación
de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y
tecnológicos, y la aplicación de métodos de
trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo
de las operaciones. Contar con una descripción de los
procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las
actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo
que propicia la disminución de fallas u omisiones y el
incremento de la productividad.

• De Historia de la
  Organización: Estos manuales son documentos
  que refieren la historia de una organización,
  así como su creación, crecimiento, logros,
  evolución de su estructura, situación y
  composición.

Este tipo de conocimientos proporciona al personal una
visión de la organización y su cultura, lo que
facilita su adaptación y ambientación laboral.
Además, cumple con la función de servir como
mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones,
autoridades, políticas, proveedores, clientes y/o
usuarios. La información histórica puede enriquecer
otra clase de manual como es el caso del de organización,
políticas, contenido múltiple,
etcétera.

• De Políticas: También
  denominados de normas, es un documento que incluye las
  intenciones o acciones generales de la administración
  superior. Estos manuales compendian las guías
  básicas que sirven como marco de actuación para
  la realización de acciones en una
  organización.

• De Contenido Múltiple:
  Manuales que concentran información relativa a
  diferentes tópicos o aspectos de una
  organización. El objeto de agruparla en un solo
  documento puede obedecer básicamente a las siguientes
  razones:

• Que se considere más accesible para su
  consulta.

• Que resulte económicamente más
  viable.

• Que técnicamente se estime necesaria la
  integración de más de un tipo de
  información.

• A una instrucción específica del nivel
  directivo.

• De Puestos: Conocido también
  como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la
  identificación, funciones y responsabilidades
  asignadas a los puestos de una
  organización.

• De Técnicas: Documento que
  agrupa los principios y técnicas necesarias para la
  realización de una o varias funciones de forma total o
  parcial.

• De Ventas: Instructivo que integra
  información específica para apoyar las
  funciones de ventas, tal como:

• Descripción de productos y/o
  servicios.

• Mecanismos para llevarlas a cabo.

• Políticas de funcionamiento.

• Estructura del equipo de trabajo.

• Análisis ambiental.

• División territorial.

• Medición del trabajo.

• De Producción: Elemento de
  soporte para dar dirección y coordinar procesos de
  producción de todas sus fases. Constituye un auxiliar
  muy valioso para uniformar criterios y sistematizar
  líneas de trabajo en áreas de
  fabricación.

• De Finanzas: Manuales que respaldan
  el manejo y distribución de los recursos
  económicos de una organización en todos sus
  niveles, en particular en las áreas responsables de su
  captación, aplicación, conservación y
  control.

• De Personal: Identificados
  también como de relaciones industriales, de reglas del
  empleado o de empleo, estos manuales básicamente
  incluyen información sobre prestaciones, servicios y
  condiciones de trabajo.

• De Operación: Manuales
  utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo
  desarrollo demanda un conocimiento muy
  específico.

• De Sistemas: Instrumento de apoyo
  que reúne las bases para el funcionamiento
  óptimo de sistemas administrativos, computacionales,
  etcétera, de una organización.

Por su Ámbito

• Generales: Documentos que contienen
  información global de una organización,
  atendiendo a su estructura, funcionamiento y
  personal.

• Específicos: Manuales que
  concentran un tipo de información detallada del
  contenido de los manuales de organización y
  procedimientos, en virtud de que son los de uso más
  generalizado en las organizaciones, lo que pueden servir de
  base para la preparación de toda clase de manuales
  administrativos.

VENTAJAS DE LOS MANUALES

• Son un compendio de la totalidad de funciones y
  procedimientos que se desarrollan en una organización,
  elementos éstos que por otro lado sería
  difícil reunir.

• La gestión administrativa y la toma de
  decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
  criterios personales del funcionario actuante en cada
  momento, sino que son regidas por normas que mantienen
  continuidad en el trámite a través del
  tiempo.

• Clarifican la acción a seguir o la
  responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
  pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe
  actuar o a que nivel alcanza la decisión o
  ejecución.

• Sirven para ayudar a que la organización se
  aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un
  sistema.

• Mantienen la homogeneidad en cuanto a la
  ejecución de la gestión administrativa y evitan
  la formulación de la excusa del desconocimiento de las
  normas vigentes.

• Son un elemento cuyo contenido se ha ido
  enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

• Facilitan el control por parte de los supervisores
  de las tareas delegadas al existir Un instrumento que define
  con precisión cuáles son los actos
  delegados.

• Constituyen un elemento que posibilita la
  evaluación objetiva de la actuación de cada
  empleado a través del cotejo entre su
  asignación de responsabilidades según el
  manual, y la forma en que las mismas se
  desarrollan.

• Son elementos informativos para entrenar o capacitar
  al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese
  momento no había accedido

• Economizan tiempo, al brindar soluciones a
  situaciones que de otra manera deberían ser
  analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se
  presentan.

• Ubican la participación de cada componente de
  la organización en el lugar que le corresponde, a los
  efectos del cumplimiento de los objetivos
  empresariales.

LIMITACIONES DE LOS MANUALES

• Existe un costo en su redacción y
  confección que, indudablemente, debe
  afrontarse.

• Exigen una permanente actualización, dado que
  la pérdida de vigencia de su contenido acarrea su
  total inutilidad.

• No incorporan los elementos propios de la
  organización informal, la que evidentemente existe
  pero no es reconocida en los manuales.

• Resulta difícil definir el nivel
  óptimo de síntesis o de detalle a efectos de
  que sean útiles y suficientemente
  flexibles.

• Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la
  organización se compone de un número reducido
  de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy
  fluida y el volumen de tareas reducido.

REQUISITOS PARA HACER EFICACES LOS MANUALES

Del análisis de las ventajas e inconvenientes de
la utilización de manuales podemos concluir, que para que
los mismos cumplan con eficacia sus propósitos,
deberán llenar los siguientes requisitos:

• Que su preparación sea coherente con los
  procedimientos y actividades que se llevan a cabo en la
  empresa.

• Que tenga una diagramación adecuada y su
  redacción sea clara y sencilla.

• Que su aplicación sea racional, y que se
  actúe con flexibilidad cuando las circunstancias
  así lo requieran.

• Que se revise continuamente su contenido, con el
  objeto de mantenerlos siempre actualizados.

• Que se instruya al personal en su
  utilización, para obtener los mejores resultados de su
  contenido.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Después de haber visualizado una gama de tipos de
manuales, se especificará a grandes rasgos toda una
información pertinente sobre los Manuales de
Organización, en estos se expone con detalle la estructura
de la empresa y señala los puestos y la relación
que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican
la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad;
las funciones y actividades de los órganos de la empresa.
Generalmente contiene gráficas de organización,
descripciones de trabajo, cartas de límite de autoridad,
etc.

Los manuales de organización se usan donde se
desea una descripción detallada de las relaciones de
organización. Se elaboran ordinariamente con base en los
cuadros de organización, los cuales se acompañan de
las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el
cuadro. Comúnmente se hace la división de los
encabezados de estos manuales en atención a la
función general, a las obligaciones y autoridad y al
conjunto de relaciones con los demás.

PARTES DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN:

• Identificación

• Nombre oficial del organismo o unidad a que se
  refiere.

• Titulo y extensión del manual (general o
  específico).

• Número de revisión en su
  caso.

Índice o Contenido: Consiste en una
relación de las partes que conforman el documento, es
decir; la versión pulida de su esquema,
añadiéndose los números de formato de
referencia. A continuación se expone algunas indicaciones
para el desarrollo de una tabla de índice o contenido para
un manual de organización:

• Prologo y/o Introducción, Contiene una
  explicación al usuario acerca de lo que es el
  documento, de la ocasión en que se elabora o se
  efectúa la última revisión y de los
  básicos que se pretenden cumplir a través de
  él. Además incluye información sobre el
  ámbito de su aplicación, a quien va dirigida,
  como se usan, como y cuando se harán las revisiones y
  actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la
  autorización de la más alta seguridad del
  área comprendida en el manual. Lo importante es que la
  introducción sea breve. Si la introducción es
  larga, rebuscada y pomposa, los usuarios casi siempre
  supondrán que todo el manual esta redactado de la
  misma forma y no proseguir la lectura.

• Distribución y uso del manual: Se
  indicara en este apartado la lista de unidades y cargos que
  tendrán asignado un ejemplar del manual así
  como el uso que puede hacerse del mismo.

• Control de cambios del manual: Se debe
  incluir un apartado para reportar todas las modificaciones de
  la que ha sido objeto el manual, explicando las razones y los
  responsables de la realización de los
  cambios.

• Antecedentes históricos: Esta parte
  consiste en una descripción de la génesis del
  organismo o de la unidad orgánica descrita en el
  manual, en la que se indica la ley o decreto por la que se
  creó la misma (en el caso de organismos
  públicos), e incluyen una mención de la
  reformación sobresaliente acerca de su desarrollo
  histórico

• Diagrama Funcional: Este apartado consiste
  en llevar a cabo una descripción de las actividades
  inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades
  administrativas contenidas en la estructura orgánica,
  que le permitan cumplir con sus responsabilidades y
  deberes.

• 0rganigrama: Consiste en representar
  gráficamente la estructura orgánica y debe
  reflejar de manera esquemática, la posición de
  las unidades administrativas que la componen y sus
  respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales
  formales de comunicación, líneas de autoridad y
  asesoría.

• Organigrama Funcional: Permite diferenciar las
  funciones básicas de dirección y de cada una de
  las macrofunciones que han sido determinadas para la Unidad
  estudiada.

• Organigrama de Misiones: El diagrama de misiones es
  un modelo que expresa gráficamente cada una de las
  áreas de líneas y staf que conformarían
  la unidad objeto de estudio con sus respectivas
  misiones.

• Organigrama de Posición Macro: Consiste en
  representar gráficamente la estructura orgánica
  y debe reflejar de manera esquemática, la
  posición de las unidades que la componen y sus
  respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales
  formales de comunicación, líneas de autoridad y
  asesoría. Contempla los cargos con sus
  correspondientes niveles jerárquicos, considerando la
  nomenclatura existente para las distintas áreas de la
  empresa.

Es importante resaltar que en este paso aún no
sé esta dimensionando la fuerza laboral.

• Organigrama de Posición Dimensionado: Se
  presenta en forma completa la estructura organizativa del
  área correspondiente en todos sus niveles, incluyendo
  el número de personas para cada cargo.

• Descripción de Unidades: En este apartado
  deben incluirse las descripciones de cada Unidad
  Administrativa que conforman la empresa, ordenadas por nivel
  de jerarquía.

• Descripción de Cargos: En este apartado deben
  incluirse las descripciones de cada uno de los cargos que
  conforman la empresa, ordenados por unidades y por
  jerarquía

• Reporte de Evaluación de Cargos: Debe
  incluirse en cuadro resumen de la evaluación de todos
  los cargos presentados en el manual, el nivel de detalle que
  se exprese en esta parte del manual dependerá de los
  lineamientos de la empresa, pues en algunas los detalles son
  considerados confidenciales por representar el inicio del
  sistema de remuneración.

ORGANIZACIÓN

El término organización puede ser definido
como: un proceso de la administración que crea la
estructura orgánica, establece los niveles de autoridad y
responsabilidad, las formas como se realizaran las funciones
administrativas, sus actividades, los deberes, obligaciones y
atribuciones que corresponden en estrecha relación a los
fines trazados. Organizar no implica la especialización
ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea
poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay
nada en la organización que así lo determine. Decir
que las tareas deben ser específicas no quiere decir que
deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien
debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se
deben dividir en partes pequeñas (como una línea de
montaje típica) o si se deben definir en forma lo
suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la
producción y la venta de la maquinaria. En cualquier
organización, los trabajos se pueden definir para que
permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad
más amplia posible.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

Estas etapas pueden clasificarse en:

• División del Trabajo: Esta división
  consiste en separar y delimitar las actividades, con el fin
  de realizar una función con la mayor eficiencia,
  precisión y el mínimo esfuerzo. Para dividir el
  trabajo es muy importante tomar en cuenta las siguientes
  consideraciones:

• Jerarquización. Es la disposición de
  las funciones de una organización por orden de rango o
  importancia.

• Descripción de Funciones, Actividades y
  Obligaciones. Después de haber establecido los niveles
  jerárquicos y departamentos de la empresa, es
  necesario definir con toda claridad las labores y actividades
  que habrán de desarrollarse en cada una de las
  unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos
  departamentos de la organización.

• Departamentalización. Se conoce con este
  nombre a la división y el agrupamiento de las
  funciones y actividades en unidades especificas, con base en
  su similitud.

• Coordinación: esta etapa nace con la
  necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
  realizar eficientemente una tarea. La función
  básica de la coordinación es lograr
  oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
  desarrollo y la secuencia de los objetivos.

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Son las
herramientas necesarias para llevar a cabo una
organización racional; son indispensables durante el
proceso de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. La principal para este estudio
es la siguiente:

Organigramas Un organigrama es la
representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de sus áreas o
unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones
que guardan entre sí los órganos que la
componen.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero
todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las
concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, este autor define el
organigrama de la manera siguiente: "Es una carta de
organización, es un cuadro sintético que indica los
aspectos importantes de una estructura de organización,
incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los
canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva."
Utilidad

• Proporcionan una imagen formal de la
  organización.

• Constituyen una fuente de consulta
  oficial.

• Facilitan el conocimiento de una
  organización, así como de sus relaciones de
  jerarquías.

• Representan un elemento técnico valioso para
  el análisis organizacional.

Clasificación:

Por su Naturaleza

• Microadministrativos: Corresponden a una sola
  organización, pero pueden referirse a ella en forma
  global o a alguna de las unidades que la
  conforman.

• Macroadministrativos: Involucran a más de una
  organización.

• Mesoadminitrativos: Contemplan a todo un sector
  administrativo, o a dos o más organizaciones de un
  mismo sector.

Por su Ámbito

• Generales: Contiene información
  representativa de una organización hasta determinado
  nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y
  características.

• Específicos: Muestran en forma particular la
  estructura de una unidad administrativa o área de la
  organización.

Por su Contenido

• Integrales: Es la representación
  gráfica de todas las unidades

administrativas de una organización, así
como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

• Funcionales: Incluyen en el diagrama de
  organización, además de las unidades y sus
  interrelaciones, las principales funciones que tienen
  asignadas las unidades incluidas en el
  gráfico.

• Puestos, plazas y unidades: Indican, para cada
  unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos,
  así como el número de plazas existentes o
  necesarias. También pueden incorporar los nombres de
  las personas que ocupan las plazas.

Por su Presentación

• Verticales: Presentan unidades ramificadas de arriba
  hacia abajo a partir del titular en la parte superior,
  desagregando los diferentes niveles jerárquicos en
  forma escalonada. Son los de uso más generalizado en
  la administración.

• Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a
  derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
  niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga
  a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades
  por líneas se disponen horizontalmente.

• Mixtos: La presentación utiliza combinaciones
  verticales, horizontales con el objeto de ampliar las
  posibilidades de graficación. Se recomienda su
  utilización en el caso de organizaciones con gran
  número de unidades en la base.

• De bloque: Parten del diseño vertical e
  integran un número mayor de unidades en espacios
  más reducidos, al desagregar en conjunto varias
  unidades administrativas ubicadas en los últimos
  niveles jerárquicos seleccionados para el
  gráfico.

Los organigramas pueden ser:

• Organigrama Funcional: Permite diferenciar las
  funciones básicas de dirección y de cada una de
  las macrofunciones que han sido determinadas para la Unidad
  estudiada.

• Organigrama de Misiones: El diagrama de misiones es
  un modelo que expresa gráficamente cada una de las
  áreas de líneas y staf que conformarían
  la unidad objeto de estudio con sus respectivas
  misiones.

• Organigrama de Posición Macro: Consiste en
  representar gráficamente la estructura orgánica
  y debe reflejar de manera esquemática, la
  posición de las unidades que la componen y sus
  respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales
  formales de comunicación, líneas de autoridad y
  asesoría. Contempla los cargos con sus
  correspondientes niveles jerárquicos, considerando la
  nomenclatura existente para las distintas áreas de la
  empresa.

• Organigrama de Posición Dimensionado: Se
  presenta en forma completa la estructura organizativa del
  área correspondiente en todos sus niveles, incluyendo
  el número de personas para cada

METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE
ORGANIZACIÓN

Esta metodología es el procedimiento
sistemático y ordenado a seguir para desarrollar estudios
de mejoramiento administrativo, para entenderlo mejor se
presentan a continuación varias etapas importantes para
tal fin:

Etapa 1. Preparación del
Estudio

• Definición del Objetivo: Si bien
  muchas veces se posee una idea más o menos concreta de
  lo que se desea, en otras se hace referencia a las
  consecuencias de un problema sin poder identificar con
  precisión la causa que lo provoca. Para conocer los
  motivos que determinaron la decisión de realizar el
  estudio, se desarrollan entrevistas personales con la
  dirección de la empresa, en las cuales se busca
  obtener información suficiente que permita al analista
  conocer ¿Cuál es el problema y de dónde
  proviene?, ¿En qué se basa el deseo de la
  empresa de fomentar un cambio?, ¿Cuáles son las
  motivaciones reales o potenciales de la empresa en pro o en
  contra del cambio?, ¿Cuál es la meta u objetivo
  que la empresa persigue con el estudio?. Las respuestas a
  estas preguntas permiten conocer el origen del estudio y
  definir metas u objetivos primarios, provisorios, tentativos,
  que se irán ratificando con los pasos sucesivos de la
  metodología a seguir.

• Examen Preliminar o Prediagnóstico:
  La dimensión del examen preliminar estará
  condicionada por las características del estudio,
  tomando en cuento la precisión y considerando
  únicamente la realidad de la empresa en forma
  genérica. El examen preliminar que debe ser
  suficientemente completo, se efectúa a través
  de entrevistas con los responsables del área del
  objeto de estudio, las mismas le permitirán definir el
  marco de trabajo para la ejecución del
  estudio.

• Planificación del Trabajo: Implica
  determinar las actividades a realizar, su secuencia y el
  tiempo que demandará cada una, los productos a obtener
  en cada etapa del trabajo, los métodos a utilizar,
  así como los recursos humanos, materiales,
  tecnológicos, y financieros necesarios.

Etapa 2. Relevamiento de
información

• Importancia y Necesidad del Relevamiento.
  La razón que determina la necesidad de obtener
  información es que con ella se recogen los elementos
  que permitirán deducir si el correcto del
  diagnóstico de la situación que se arribe y si
  son acertadas las recomendaciones o sugerencias de
  solución que se propongan. La obtención de
  información no es un fin en sí mismo, sino un
  medio para la formulación de conclusiones y
  recomendaciones. Para lograr información en la
  cantidad y calidad requeridas, deben evitarse aceptar
  declaraciones de tipo general que pueden llevar a falsas
  interpretaciones y tener en cuenta la importancia de obtener
  la información de fuentes originales y
  autorizadas.

• Errores Comunes al Relevar: Las causas
  más comunes son la aceptación de expresiones
  indefinidas, la falta de cotejo y verificación de la
  validez de los datos que se obtienen, la falta de
  sistematización de la información obtenida y la
  falta de equilibrio en la cantidad de información
  relevada.

• Relación con el Personal: En la
  realización de entrevistas personales debe tenerse
  especial cuidado en las formas de relacionarse con el
  personal. El no atender este aspecto puede determinar su
  no-colaboración, su indiferencia o, inclusive, que
  proporcione información no ajustada a la
  realidad.

• Métodos para el Relevamiento de
  Información: Existen diferentes métodos
  para obtener la información. La elección del
  método a utilizar deberá ser producto del
  análisis de cada situación en particular y de
  la consideración del: Tiempo y oportunidad, Costos,
  Requisitos, Objeto de la investigación,
  Características y tamaño de la empresa. Dichos
  métodos pueden ser:

• La entrevista personal.

• La encuesta escrita.

• La encuesta grupal.

• La observación personal.

• El estudio de documentación.

• Información a Relevar. El tipo de
  información a relevar está directamente
  vinculado a la finalidad del estudio como son:
  Organización estructural, Distribución del
  trabajo en un órgano, Procedimientos de trabajo,
  Sistema de información.

• Validación y Sistematización de la
  Información Relevada: Para poder iniciar el
  análisis de la situación actual, es necesario
  asegurarse que se cuenta con información completa
  -exacta y suficiente- de manera de evitar que las
  conclusiones que se obtengan no respondan a la realidad. Las
  sistematización de la información relevada
  implica, también, la utilización de los
  instrumentos aplicables a las distintas técnicas
  involucradas en los estudios de mejoramiento administrativo.
  (Organigrama, Manual de Organización, cuadro de
  distribución de tareas, Cursogramas, Planos de
  distribución espacial, etc.).

Etapa 3. Diagnóstico de la situación
actual

• Consideraciones Generales: En esta etapa el
  investigador detecta errores, problemas, deficiencias,
  retardos, despilfarros, y buscará las respuestas a sus
  interrogantes conjuntamente con todas las pruebas que pueda
  obtener para fortalecer su diagnóstico. Esta etapa
  culmina con la elaboración del diagnóstico de
  la situación actual en el cual se exponen en forma
  clara y precisa las fallas detectadas durante el
  análisis.

• Informe de Avance: Esta acción
  resulta de suma importancia por diferentes
  razones:

• Permite acordar sobre una misma visión de la
  realidad y encarar soluciones en las que existe
  consenso.

• De no hacerlo podrían estarse
  diseñando soluciones a problemas que no son percibidos
  como tales por los integrantes de la
  organización.

• Al atender sugerencias y observaciones inteligentes
  que puedan realizarse sobre el diagnóstico, se
  podrá mejorar el proyecto y se podrá contar con
  mayor apoyo.

Etapa 4. Diseño de soluciones El
diseño implica adoptar decisiones entre posibles
alternativas de cambio que permitan resolver las situaciones
planteadas. Una de las técnicas más utilizadas para
la evaluación de las ventajas y desventajas que presentan
las distintas alternativas es el análisis
costo-beneficio.

• Diseño General: El diseño
  general contiene los lineamientos básicos de
  solución a las fallas detectadas. Dicho diseño
  incluye las recomendaciones de modificaciones agregados o
  eliminaciones que se sugieren para cambiar la realidad
  actual.

• Diseño detallado: Aprobado el modelo
  general presentado se procede a diseñar las soluciones
  en forma detallada. Dicho diseño involucra la
  confección de gráficos y la redacción de
  manuales, de acuerdo con el objeto de estudio y las
  recomendaciones planteadas.

Etapa 5. Informe Final Al terminar la
formulación del diseño detallado, se ha de redactar
un informe que sintetice el informe en su totalidad. El informe
final debe contener los problemas detectados y las soluciones
sugeridas presentadas en forma orgánica en inteligente,
distinguiendo lo principal de lo secundario. Un contenido
estándar de informe puede ser el siguiente:

• Introducción.

• Diagnóstico de la situación
  actual.

• Diseño detallado de las
  soluciones.

• Programación de la
  implantación,

• Conclusiones.

• Anexos.

Etapa 6. Implantación Constituye una etapa
de significativa relevancia, pues si el trabajo queda a nivel de
propuesta no tendrá utilidad real y no producirá
los resultados esperados por la organización, así
mismo, una ejecución inadecuada de la implantación
puede hacer fracasar la mejor de las propuestas. La etapa de
implantación comprende cuatro fases:

• Programación de la
  implantación: Esta fase se dirige a identificar
  las actividades que deben ejecutarse durante la
  implantación, a determinar el tiempo que
  requerirá cada una de ellas y a establecer la
  necesaria interrelación que deben mantener las
  diversas tareas preparatorias.

• Preparación de la
  Implantación: Esta frase implica el cumplimiento
  de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas,
  generalmente, a personas que tienen responsabilidades de
  líneas.

• Puesta en Práctica: La puesta en
  práctica es el momento en el cual se inicia
  efectivamente la implantación. La misma puede ser
  total o parcial, así como por sustitución
  completa o iniciada en paralelo.

• Evaluación de Resultados: Esta fase
  implica la retroalimentación de la aplicación
  de los cambios para confirmar lo diseñado o realizar
  los ajustes.

CAPÍTULO IV

Marco
metodológico

En el presente capítulo se exponen la
metodología utilizada para el desarrollo del proyecto,
indicando el diseño de la investigación en el cual
se basó, la identificación de la población y
muestra utilizada, los instrumentos utilizados y finalmente se
especifica el procedimiento seguido para el cumplimiento del
estudio.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El estudio
efectuado en el Instituto Municipal del Deporte del Municipio
Caroní (IMDECARONÍ), es del tipo no
experimental, porque se formularon objetivos de
investigación, que permitieran diseñar un sistema
organizacional como herramientas muy útiles al momento de
controlar y orientar el esfuerzo de los empleados de una
institución, y es del tipo descriptivo-explicativo no
experimental. Debido a que se registraron, analizaron e
interpretaron los procesos actuales de la gerencia de
IMDECARONÍ, para presentar una interpretación
correcta.

Es una investigación de campo, porque
según Maritza Barrios (2004): los datos de interés
son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se
trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios. (…), la investigación de campo puede ser
de carácter (…) descriptivo, (..), explicativo.
POBLACIÓN Y MUESTRA De acuerdo con los objetivos del
presente estudio, es necesario que se definan claramente las
características de la población, que será
objeto de estudio de la presente investigación. Por ello
se estableció la unidad de análisis y
delimitación de la población en estudio. La
población en estudio pertenece a los Procesos de
Gestión en la Alcaldía del Municipio
Autónomo Caroní, mientras que la muestra son los
Procesos de IMDECARONÍ, la cual esta adscrita a esta
institución y esta conformada por ciento treinta y ocho
(138) personas que trabajan en el Instituto Municipal del Deporte
del Municipio Caroní (IMDECARONI), entre ellos: Treinta y
cinco (35) Empleados, setenta y uno (71) Contratados, treinta
(30) Becarios y una persona (1) en Comisión de
servicio.

INSTRUMENTOS Para la recolección de los datos e
información que se utilizaron los siguientes
instrumentos:

• Entrevistas: Éstas están
  diseñadas y orientadas a buscar opiniones por medio de
  una guía de preguntas estructuradas y previamente
  elaboradas, permiten obtener información detallada
  acerca de los procedimientos realizados, para aclarar un
  determinado tema o asunto. El método que se
  utilizará para la realización de estas
  entrevistas estarán dirigidas al personal de la
  institución.

• Observación Directa: Esta
  metodología es fundamental en este tipo de
  investigaciones, porque permitirá constatar la
  veracidad de la información recopilada de manera
  intencional, planificada, controlada y dirigida a un aspecto
  en particular.

• Consulta Bibliográfica:
  Revisión de todos los documentos y reglamentos
  disponibles y actualizados del instituto Municipal del
  Deporte del Municipio Caroní.

MATERIALES La recolección de información
es no documental se recolectó mediante una fuente oral a
través de una entrevista realizada al Personal que trabaja
en la institución, las cuales se formularon con el fin de
obtener datos de interés, que se registraran por medio de
lápiz en el formato.

Otros materiales que se utilizaron, se presentan a
continuación:

Computadora Calculadora Lápiz y papel utilizados
en la entrevistas PEN Drive, empleado para almacenar toda la
información y para el respaldo de la
investigación.

Bibliografía y buscadores de Internet relacionada
con el tema.

PROCEDIMIENTOS Los pasos que se llevan a cabo en esta
investigación para lograr el reconocimiento y
análisis del estudio son los siguientes:

• 1. Diagnosticar la estructura organizativa a
  través de la recopilación de datos,
  observaciones directas y entrevistas a todo el personal que
  labora en la Institución.

• 2. Revisión de Bibliografía. Se
  consultaron textos, entrevistas, entrevistas y el servicio de
  Internet.

• 3. Estudiar y analizar las fortalezas y
  debilidades, a través de un análisis FODA de la
  situación y establecer estrategias.

• 4. Una vez obtenida la información se
  analiza y se ordena, para luego definir las políticas
  y objetivos del Instituto.

• 5. Elaborar el Manual de Organización,
  con la finalidad de definir las funciones y responsabilidades
  del personal que labora en (IMDECARONÍ).

• 6. Elaborar un sistema de indicadores de
  gestión, para determinar el comportamiento de la
  organización

• 7. Una vez obtenida y clasificada toda la
  información se debe diseñar un modelo de
  gestión organizacional a través de un
  Software

CAPITULO V

Situación
actual

En el presente capítulo se describe la
Situación Actual del Instituto Municipal del Deporte del
Municipio Caroní (IMDECARONÍ), en base a su
estructura organizativa y dimensionamiento del
personal.

El Instituto Municipal del Deporte del Municipio
Caroní (IMDECARONÍ), se encarga de impulsar
y promover el deporte ejecutando eventos macros que contribuyan a
fortalecer la imagen Institucional de ALMACARONÍ e
IMDECARONÍ, a través de actividades
deportivas de alta calidad competitividad y participación
masiva dentro y fuera del Municipio Caroní. Entre los
programas de trabajo tiene:

• Programas Macro-Eventos Deportivos: Fortalece
  la imagen de Almacaroní e Imdecaroní a
  través de la realización de eventos deportivos
  de alta calidad y competitividad

• Programa de Deporte para Todos: Tiene como
  propósito el desarrollo de un conjunto de actividades
  dirigidas a todos los sectores del Municipio que tenga como
  objetivo la Masificación, diversificación y
  sistematización de las actividades físicas
  deportivas, recreativas y para la salud.

• Programa de Deporte Estudiantil: Busca
  maximizar la participación y desarrollo de todos los
  niños y niñas en edad escolar de
  nuestro

• Municipio en actividades tanto deportivas como
  lúdicas, en las distintas disciplinas deportivas de
  interés en los diversos centros educativos de nuestras
  parroquias.

• Programa de Capacitación e
  Investigación Deportiva: Orientados a garantizar
  una información veraz sobre las características
  de las diferentes comunidades.

• Programa de Apoyo Institucional: Da respuesta
  a las necesidades presentadas por cada una de las
  comunidades. Inicialmente esta dirigido a respaldar el
  desarrollo deportivo de los distintos sectores, clubes
  deportivos, promotores, asociaciones deportivas, misiones,
  unidades educativas, instituciones publicas y privadas entre
  otras.

• Programa de Operatividad: El Instituto
  Municipal de Deporte a través del programa de
  operatividad, realiza todos los procesos administrativos
  requeridos para garantizar el funcionamiento de
  Imdecaroní, partiendo desde el personal
  (funcionarios-obreros-promotores-becarios) hasta el
  equipamiento necesario (bienes y equipos) para el
  funcionamiento de cada programa.

Mediante el estudio realizado en Imdecaroní, se
evidencio que este no cuenta con un Manual de
Organización, por este motivo el personal de este
instituto ejerce funciones que muchas veces no les corresponde,
realizando el trabajo de personas que aparecen en el organigrama,
como el de planificador, administrador, comprador, auditor esto
trae como consecuencia exceso de trabajo, y un inadecuado
aprovechamiento de los recursos humanos para un mejor
desempeño de la institución.

Para profundizar en el estudio de la situación
actual del Instituto, se realizaron entrevistas y encuestas a los
trabajadores con el fin de mejorar y crear estrategias en el
ámbito organizacional EVALUACIÓN DE LAS ENCUESTAS
Para la evaluación de Imdecaroní se
diseñó un modelo adaptado a las necesidades y
aspectos propios del mismo. Este modelo, la Tabla.1, contempla
los siguientes criterios a evaluar, con sus respectivas
ponderaciones:

Tabla 1. Evaluación de
Imdecaroní

Fuente:
http//calidad.umh.es/es/efqm.htm

• Criterio 1: Liderazgo

• Criterio 2: Planificación
  estratégica

• Criterio 3: Gerencia General

• Criterio 4: Recursos

• Criterio 5: Resultado en los clientes.

• Criterio 6: Resultados en las personas

• Criterio 7: Resultado en la sociedad.

• EVALUACIÓN AL INSTITUTO MUNICIPAL DEL
  DEPORTE DEL MUNICIPIO CARONÍ, DE ACUERDO AL MODELO
  DISEÑADO

Una vez fijados estos valores, el siguiente paso es la
evaluación a Imdecaroní. Las calificaciones se
otorgaron en base a las evidencias, entrevistas y la
evaluación individual realizada a una muestra tomada al
azar del personal del Instituto.

Para realizar la evaluación en base al modelo
diseñado se entrevistó individualmente una muestra
del personal del Departamento conformada por los siguientes
cargos:

• Gerente General

• Los Supervisores de los Programas.

• Analista Contable.

• Secretarias.

• Asistente Administrativo

A continuación se evaluaran cada uno de los
criterios mencionados en la tabla anterior, con un rango de
calificación en cada pregunta de los subcriterios. Luego
se promedian cada uno de los puntos obtenidos y se hace la resta
de la puntuación actual y la puntuación ideal
obteniendo así el resultado de la brecha.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del
  Criterio 1: Liderazgo

Tabla 2 Ponderación y análisis de
Brecha del Criterio 1 Liderazgo

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la
Tabla 2 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo
  puntaje es 100, máximo para este criterio con un
  porcentaje de 10%

• La puntuación actual fue ponderada por la
  Gerente General del Departamento cuyas funciones tiene
  relación al liderazgo, la puntuación fue de 90
  puntos, con un porcentaje de 9 % de 10 %. Los documentos de
  visión, misión y valores están expuestos
  públicamente a todo el personal en los planes y
  proyectos presupuestarios. Este resultado representa que la
  mayoría de las veces los líderes están
  directamente implicados en cada una de las actividades
  realizadas para la mejora continua del Instituto y una vez
  culminada estas se evalúan para hacer el despliegue
  administrativo y el tramite del informe mensual, en
  función de los indicadores dependiendo de la meta. Con
  un puntaje de 20 puntos, se analizó que los
  líderes motivan, apoyan y reconocen los logros de
  calidad alcanzado por las personas. Como parte del
  crecimiento personal se les dista cursos, talleres, jornadas
  de formación, entre otros. Con 10 puntos se refleja
  que dentro del Departamento hay que mejorar en cuanto a la
  participación de los líderes en actividades
  externas al Departamento relacionado con la calidad y
  reuniones periódicas con Centros de
  investigación del Instituto. y con un puntaje de 10
  puntos, se pudo observar que cada vez que se cierra un
  año se entregan reconocimientos al personal de la
  institución y se promueve estas dependiendo de su
  rango.

• El análisis de brecha. Los resultados
  reflejan que la puntación actual es de un 9.0 % en
  base a 10% con una brecha de 1.0%, lo cual indica que
  Imdecaroní, según los lineamientos de este
  criterio debe fortalecer y sumarse a la investigación,
  alianzas con investigadores y representantes de los centros
  de investigación.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del
  Criterio 2: Planificación
  Estratégica

Tabla 3 Ponderación y análisis de
brecha del Criterio 2 Planificación
estratégica

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la
Tabla 3 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo
  tiene puntaje de 100 puntos, máximo para este
  criterio, con un porcentaje de 10%

• La puntuación actual fue ponderada por la
  Asistente Administrativo del Departamento, con un resultado
  de 100 puntos en un 10 %, distribuido en: 40 puntos las
  necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos
  de interés que sean el fundamento de la
  planeación estratégica, pues el Instituto
  Municipal del Deporte del Municipio Caroní dispone de
  un Plan Operativo que indica las pautas y estrategias para el
  logro anual, el cual se elabora con las informaciones de los
  eventos y actividades que tienen previstas los Supervisores
  de Programas y la Gerencia. Se obtuvo 20 puntos de la
  puntuación ideal en el subcriterio 2.2, cada Objetivo
  y Meta tiene su indicador evaluativo que emite los resultados
  del logro general, en el subcriterio 2.3 se obtuvo 40 puntos
  de la puntuación ideal, la Administración
  Pública exige la evaluación periódica,
  emitiéndose Informes de Avances Trimestrales, Informes
  de Gestión Semestral y Memoria y Cuenta anual que
  permite establecer estrategias evaluativas de la
  Misión y Visión.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del
  Criterio 3: Gerencia General

Tabla 4 Ponderación y análisis de
brecha del Criterio 3 Gerencia de General

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la
Tabla 4 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo
  puntaje es 200 puntos, máximo para este criterio, con
  un porcentaje de 20%

• Puntuación actual fue ponderada por la
  Gerente General cuyo resultado fue: En el subcriterio 3.1 se
  obtuvo 50 puntos, con una brecha de 20 puntos, ya que las
  actividades que realiza la institución estén
  bien identificada y sea del conocimiento de todos los
  empleados, desde la gerencia se decide anualmente los planes
  o programas a realizar durante todo el año
  conjuntamente con los supervisores de cada programa,
  estableciendo las líneas de acción y la
  interacción de cada programa. A pesar de que no se
  cuenta con el manual de organización cada uno tiene un
  rol fundamental y ellos deben planificar, organizar,
  desarrollar y evaluar para realizar un informe de cada una de
  las actividades ejecutadas. En la actualidad se le ha dado
  libertad para tomar decisiones y replantear las actividades a
  realizar y esto nos ayuda a adaptarlos a otros programas para
  la mejora continua. La institución no cuenta con la
  certificación de calidad. En el subcriterio 3.2 en
  función a la evaluación que realizan los
  Supervisores de los Programas sobre las actividades
  programadas y proyectos realizados se hace la mejora
  continua. En cuanto a la formación para cada actividad
  se hacen reuniones previas de asignaciones de tareas,
  distribución de roles en el departamento, entrenadores
  y comunidad en general y en el subcriterio 3.3 se debe
  implicar directamente a los clientes, ya que el objetivo
  fundamental en la operatividad de Imdecaroní es el
  acompañamiento a las comunidad para la
  incorporación de cada uno de los procesos del
  desarrollo deportivo, recreativo y para la salud. Para la
  mejora en los servicios de acuerdo a las necesidades del
  cliente, lo primero que se hace es evaluar las necesidades de
  la comunidad y se observa que tipo de apoyo se le puede
  brindar en los diferentes espacios, en caso de no poder
  ayudarlos se recurre a otros entes y canaliza las acciones
  hacia otros entes.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del
  Criterio 4: Recursos

Tabla 5 Ponderación y análisis de
brecha del Criterio 4 Recursos

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la
Tabla 5 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo
  puntaje es 100 puntos, máximo para este criterio, con
  un porcentaje de 10%.

• Puntuación actual fue ponderada por la
  Analista Contable del Instituto cuyo resultado fue de 70
  puntos en un 7.0 %, distribuido en: 30 puntos ideal del
  subcriterio 4.1 los recursos económicos y financieros
  se gestionan a través de la Alcaldía, al igual
  que los recursos ordinarios, aunque existen otras fuentes de
  financiamiento con el Ministerio de Deporte y es para cubrir
  alguna necesidad en el Municipio. Para el control y
  análisis de la contabilidad se contrata un contador
  por un determinado tiempo. En cuanto a los criterios para la
  evaluación de las fuentes de financiación el
  instituto realiza proyectos que se envían a la
  Alcaldía, al Ministerio de Deporte y otros entes para
  revisión y posterior aprobación. En el
  subcriterio 4.2 el mantenimiento y utilización
  adecuado de las instalaciones esta a cargo de una obrera
  contrata y de un obrero que realiza el mantenimiento
  técnico. En relación a los materiales de
  oficina y de mantenimiento se le da un uso racional. En el
  subcriterio 4.3 también hubo una brecha de 10 puntos
  en cuanto a la gestión de la tecnología, donde
  el Departamento debe mejorar en cuanto a la evaluación
  de nuevas tecnologías, implantando aquellas que
  supongan ventajas competitivas. En el subcriterio 4.4
  están conectados en red, ya que tienen servicio de
  intranet y de internet, la Alcaldía invirtió en
  un sistema administrativo que lleva el control de la
  ejecución del presupuesto 2008, estas unidades tienen
  un nivel de influencia para sus requisiciones y tramites ante
  la dirección para su aprobación y
  administración, obtuvo una brecha de 10 puntos, esta
  variación se debe a que solo la dirección y la
  administración cuentan con equipos para el uso de este
  recurso que suministra conocimiento y adquisición de
  la información que deberían tener todos los
  empleados para asegurar que sigan una misma línea de
  acción en el desarrollo de su trabajo y puedan
  consultar indicadores y objetivos.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del
  Criterio 5: Resultados en Clientes.

Tabla 6 Ponderación y análisis de
brecha del Criterio 5 Resultados en clientes

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la
Tabla 6 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo
  puntaje es 250 puntos, máximo para este criterio, con
  un porcentaje de 25 %

• Puntuación actual fue ponderada por el
  Supervisor de Programa Municipal de Imdecaroní, cuyo
  resultado fue en el subcriterio 5.1 se obtuvo el puntaje
  actual de 10%, debido a que no se realizan encuestas para
  medir el grado de satisfacción de los clientes, esto
  se hace en cuanto al nivel de actividades realizadas en la
  comunidad en general y dependiendo de estas se hace la
  evaluación para la mejora continua del Instituto y en
  el subcriterio 5.2 el puntaje actual fue de 10%, sin brecha
  ya que se llevan a cabo indicadores interno en cuanto al
  porcentaje de actividades planificadas y actividades
  ejecutadas para la mejora del Instituto.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del
  Criterio 6: Resultados en Personas

Tabla 7 Ponderación y análisis de
brecha del Criterio 6 Resultados en personas

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la
Tabla 7 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo
  puntaje es 150 puntos, máximo para este criterio, con
  un porcentaje de 15 %

• Puntuación actual fue ponderada por la
  Gerente General, cuyo resultado fue el ideal de 100 puntos
  para el subcritero 6.1 ya que realizan encuestas escritas,
  abiertas y cerradas con todo el personal para su
  autoevaluación, coevaluación y
  heteroevaluación en el Instituto. Para observar el
  grado de satisfacción de las personas se hacen
  reuniones una vez al mes, se baja información y se
  verifican detalles de la Gerencia para medir el clima laboral
  del Instituto, en cuanto al subcriterio 6.2 obtuvo el puntaje
  ideal de 50 puntos ya que se lleva un control para registrar
  su control de asistencia, justificar las faltas o ausencias y
  mejorar el rendimiento de las personas. No hay brecha para
  este criterio.

• Análisis cuantitativo y cualitativo del
  Criterio 7: Resultados en la Sociedad.

Tabla 8 Ponderación y análisis de
brecha del Criterio 7 Resultados en la sociedad

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En la
Tabla 8 se muestran los siguientes resultados:

• La puntuación ideal de acuerdo al modelo cuyo
  puntaje es 100 puntos, máximo para este criterio, con
  un porcentaje de 10%

• Puntuación actual fue ponderada por el
  Supervisor de Programa de Capacitación Deportiva cuyo
  resultado fue: en el subcriterio 7.1 se obtuvo 60 puntos, el
  instituto esta implicado en actividades sociales, de
  cooperación, colaboración con escuelas, liceos,
  comunidad en la organización de actividades
  deportivas, realiza obras benéficas otorgando becas y
  esta abierta a la capacitación deportiva. La
  percepción que tiene la comunidad de la
  institución es aceptable. En el subcriterio 7.2 se
  obtuvo el puntaje ideal de 40 puntos lo que quiere decir que
  si cuentan con el apoyo de Instituciones de prensas,
  televisoras regionales ya que estas se dirigen a los eventos
  para la búsqueda de información y en algunas
  ocasiones reciben premios, reconocimientos y felicitaciones
  de los representantes de la comunidad, beneficiarios,
  autoridades ,entre otros.

El total general de la puntuación en base a 100%
se muestra en la Tabla 9:

Tabla 9 total general de la ponderación del
Diagnóstico de la situación actual del
Departamento

Fuente: http//calidad.umh.es/es/efqm.htm En
general se obtuvo de 100 % un 89% en la situación actual
con una brecha de 11 %, lo que quiere decir que Imdecaroní
dentro de la escala del estudio organizativo se considera bueno
ya que existe organización y liderazgo, se realizan
mediciones positivas y sostenidas, sin embargo hay que mejorar
algunos factores para llegar a la excelencia. (ver
Gráfico)

Fuente: Tabla 9 Gráfico: Total de
Puntos en base 100%

CAPÍTULO VI

Análisis y
resultados

Una vez presentada la situación actual, en este
capítulo se presentan el diagnostico y resultado obtenido
sobre los aspectos bajo estudio, considerando las personas, las
tecnologías y las tareas que la envuelven.

ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA A continuación
se presenta los factores internos y externos que influyen en el
desenvolvimiento del Instituto Municipal del Deporte del
Municipio Caroní (IMDECARONÍ), a través del
análisis FODA, estableciendo estrategias (ver Tabla
10)

1.1 Ambiente Interno Se analizaran las Fortalezas
y Debilidades de Imdecaroní (ver Tabla 10)

Fortaleza

• Claramente definido los objetivos y
  funciones.

• Buena integración con la comunidad y los
  colegios.

• Personal comprometido en el desarrollo de sus
  actividades.

• Apoyo a otros programas.

• Buenas condiciones físicas

• Personal calificado con su cargo.

• Clima organizacional favorable

• Buenas relaciones con sus superiores.

Debilidades

• Falta de recurso humano.

• No posee Manual de Organización.

• Posee poca información escrita y
  digitalizada.

• No están certificado bajo ninguna
  norma.

1.2 Ambiente Externo Se analizaran las Amenazas y
Oportunidades de Imdecaroní (ver Tabla 10)

Amenaza

• Interrupción de los programas.

• Continuidad del mantenimiento preventivo de las
  instalaciones.

• Falta de presupuesto para los implementos
  deportivos

• Entregas tardías de materiales
  deportivos.

• Falta de certificaciones por empresas o institutos
  especializados.

Oportunidad

• Apoyo por parte de la Alcaldía en las
  actividades deportivas del estado.

• Mantener o mejorar el servicio en las comunidades o
  instituciones.

• Mayor eficiencia por parte del personal que labora
  en el Instituto.

Una vez analizadas los factores internos y externos del
Instituto Municipal del Deporte del Municipio Caroní, se
establecerán las estrategias para contribuir con las
mejoras en la calidad del servicio.

Tabla 10 Matriz FODA

PLAN DE ACCIÓN DE ACUERDO CON LAS ESTRATEGIAS
FODA

Tabla 11 Plan de Acción

INDICADORES DE GESTIÓN Cumpliendo con el objetivo
del trabajo se procede a mostrar un sistema de indicadores, el
cual permite medir y representar mejor las estrategias del
Instituto municipal del Deporte del Municipio Caroní. Este
sistema de medición es un mecanismo que aumenta la
posibilidad de que el Instituto implante su estrategia con
éxito. A continuación se presenta un esquema para
medir los resultados obtenidos después de cada actividad
ejecutada.

3.1. INDICADOR: PORCENTAJE DE CONFORMIDAD DEL
SERVICIO

• Definición del indicador

a) Conceptual Mide en porcentaje la
relación entre las actividades deportivas ejecutadas en el
Municipio, las cuales cumplen con los requisitos del cliente
(Normas y Reglamentos del Deporte) entre las actividades
planificadas en un período anual.

b) Matemática

Leyenda:

CPCS= Cumplimiento del Porcentaje de Conformidad del
Servicio.

RCSE= Resultados de la Conformidad del Servicio
Ejecutado.

SET= Servicio Ejecutado Total

c)

Unidad de Medida: Porcentaje (94.73%)

• Objetivo del Indicador

Proporcionar información respecto al grado de
conformidad del servicio de las actividades programadas en el
plan de ejecución para evaluar su eficacia y definir
acciones que aseguren el cumplimiento de las actividades
programadas.

• Fuentes de Recolección de
  Datos

Los datos se recogen de los usuarios beneficiados y de
las actividades planificadas y ejecutadas anualmente en el
Instituto.

• Responsables de la Recolección de
  Datos

• Los Supervisores de cada programa son los encargados
  de recopilar la información obtenida durante las
  actividades realizadas.

• El Coordinador es el responsable del seguimiento y
  control del indicador.

• Reportes Y Consideraciones de Gestión (ver
  Tabla 12 y 13)

Tabla 12 Niveles de Referencia

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext Tabla 13
Consideraciones de Gestión

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext

3.2. INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE
RECURSOS

• Definición del Indicador

a) Conceptual Mide en porcentaje la
relación entre la cantidad de recursos asignados para la
ejecución de actividades, entre las actividades
planificadas en un período anual.

b) Matemática

Leyenda:

CAR= Cumplimiento de la Asignación de
Recursos.

RAE= Recursos Asignados Ejecutados.

RAP= Recursos Asignados Planificados.

c) Unidad de Medida: Porcentaje
(82.35%)

• Objetivo del Indicador

Proporcionar información respecto al grado del
cumplimiento de la asignación de recursos para evaluar su
eficacia, y definir las acciones que aseguren el cumplimiento de
las actividades programadas.

• Fuentes de Recolección de
  Datos

La Alcaldía tiene una Coordinación de
Administración del Gasto dentro esta la Dirección
de Presupuesto que es la encargada de hacer la transferencia del
recurso económico de Imdecaroní por el sector 15 y
una vez aprobado por Resolución se hace la
Asignación de los Recursos.

• Responsables de la Recolección de
  Datos

• La Alcaldía son los responsables de bajar los
  recursos financieros en función del Presupuesto
  aprobado.

• El Departamento de Administración, son los
  responsables de revisar y llevarlo a la
  contraloría.

• La Gerencia General, es la responsable de distribuir
  el presupuesto en los diferentes proyectos para su posterior
  ejecución.

• Reportes Y Consideraciones de Gestión (ver
  Tabla 14 y 15)

Tabla 14 Niveles de Referencia

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext Tabla 15
Consideraciones de Gestión

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext 3.3.
INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE ENTREGA DE MATERIALES E IMPLEMENTOS
DEPORTIVOS.

• Definición del Indicador

a) Conceptual Mide en porcentaje el cumplimiento
de la entrega de materiales y equipos al personal durante un
periodo de un año.

b) Matemática

Leyenda:

CEME= Cumplimiento de la Entrega de Materiales y
Equipos.

EMEE= Entrega de Materiales y Equipos
Ejecutados.

EMEP= Entrega de Materiales y Equipos
Planificados.

c) Unidad de Medida: Porcentaje (100%)

• Objetivo del Indicador

Proporcionar información con relación al
grado del cumplimiento de la entrega de materiales y equipos a la
comunidad en general, y definir las acciones que aseguren el
cumplimiento de las actividades programadas.

• Fuentes de Recolección de
  Datos

Los datos se recogen de la comunidad que es la
beneficiaria de la entrega de materiales y equipos de parte de la
Institución.

• Responsables de la Recolección de
  Datos

• La Gerencia General es la encargada de distribuir la
  entrega de materiales y equipos a los Supervisores de los
  Programas de acuerdo al proyecto presentado.

• Los Supervisores de Programa son los responsables de
  entregarlos a la comunidad, instituciones, entre
  otros.

• Reportes Y Consideraciones de Gestión (ver
  Tabla 16 y 17)

Tabla 16 Niveles de Referencia

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext Tabla 17
Consideraciones de Gestión

Fuente: www.clad.org.ve/fulltext

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Para garantizar una mejor organización y un mayor
desempeño de las funciones en sus cargos se elaboró
un Manual de Organización, el cual servirá como
medio de comunicación y coordinación para registrar
y transmitir en forma ordenada y sistematizada la
información e instrucciones sobre: objetivos, normas,
políticas, funciones, procedimiento y autoridad que se
consideran necesarios para facilitar el desarrollo de las
actividades o tareas (ver Apéndice "B").

SISTEMA SOFTWARE Cumpliendo con el objetivo
específico de este trabajo se diseñó un
Sistema de Información con el programa Flash, el cual va
mostrar Objetivos del Instituto, Funciones. Misión,
Visión, Manual de Organización, Organigramas,
Indicadores, entre otros y puede verse en cualquier sistema
operativo bien sea Windows o software libre.

El programa es sencillo y de fácil acceso al
usuario, posee información clara, actualizada y objetiva.
A continuación se presentan los pasos a seguir para su
elaboración:

• Flash Professional presenta tres columnas
  conformadas por : Abrir un Documento, crear nuevo, crear a
  partir de plantilla, para realización del Software del
  Sistema de Gestión Organizacional haga clic en crear
  nuevo específicamente Documentos de Flash. Tal como
  muestra la figura 2

Figura 2: Programa Flash Professional

• Una vez que haga clic en Crear Nuevo
  específicamente Documento de Flash, le
  aparecerá una imagen donde empezará a realizar
  el Software, conformado por la línea de Tiempo donde
  va a insertar fotogramas que representan cada escena y un
  conjunto de capas donde puede utilizar imágenes,
  informaciones escritas para ser insertadas y animadas por el
  programa.

Figura 3: Escenas, Fotogramas y capas del
Programa

Figura 4: Funciones de Flash Los principales
elementos o ventanas que se utilizaron para la realización
del Software fueron: Propiedades, Comportamientos, Componentes,
acciones cuyas funciones están establecidas en el Programa
Flash. Como muestra las figuras 2 y 3